化粧品日用品業界最大手の卸店パルタックでは、近畿、中部にＲＤＣを建設し、続いて九州、関東にも同様のＲＤＣ構想を打ち出すなど、物流近代化とローコスト・オペレーション確立に向けた基盤整備を進めつつある。また、こうしたインフラを武器に、量販店などへの一括物流、３ＰＬ事業も視野に収めている。同様の動きは花王システム物流、ハリマ共和物産などにも見られ、特にハリマ共和物産では、今年度中に３ＰＬ事業（ブルーム）の扱い高が本体のそれを超えると予測されている。
これと対照的なのが、３ＰＭ、即ちフィールド・マーチャンダイジングにまつわる動きである。この６月、徳倉（中央物産との合弁）とパルタック（米国ＳＰＡ社との合弁）が、ほぼ時期を同じくして「フィールド・マーチャンダイジング」を目的とする新会社を立ち上げた。メーカーにとって精度の高い物流と同様、いやそれ以上に重要なのが店頭における競争力だが、現実には本部商談通りに商品が店頭に並ばない、店頭状況が確認できない、きちんと陳列してくれる卸店もいないという不満がある。
３ＰＭは、こうした不満にローコストで応えるもので、販売機会のロスを防ぎ、収益を改善するメリットがある。両社では、ここ数年来、水面下で着々と準備を進めていたが、市場競争が新たな段階を迎えつつあること、卸業の機能分化への潮流をふまえ、「店頭強化」に向けた新提案を他社に先駆けて発表したものである。
ただ、機能強化とは、ひとり卸業だけの問題ではない。製配販共通の課題である消費者満足を目指す経営とは、安易な価格競争によらないマーチャンダイジングとは、望ましい需要創出のあり方とはいかなるものであろうか。 グローバル化、ＩＴ化、通信革命を背景とした＜第２次流通革命＞は「産業革命にも匹敵する革命」と表現されるが、それは日常のビジネスにも大きな変革をもたらし、「適者」に対して大きな可能性の扉を開く。ここでは、新時代の経営手法として、本格的な発展段階を迎えたカテゴリー・マネジメントについて、その潜在的な可能性を探ってみたい。
流通業の成長戦略には、マーケティングとマーチャンダイジングが重要な要素となる。組織流通業の成長の可能性を考える場合、まず提供する商品やサービスの拡大、店舗数の拡大が主要な戦略となるが、今日のような景気の低迷下では、既存店をいかに活性化（客数・客単価）するか、カテゴリー特化したサービスをいかに提供するかといった戦略が重要性を増してくる。
カテゴリー・マネジメントとはひと言で言えば「消費者への価値提供に焦点を置き、ビジネス結果の向上を目的に、商品カテゴリーを戦略的事業単位として管理する、流通業者とサプライヤーの行うプロセス」のことである。ＥＣＲの４つの戦略の内、「効率的な商品補充」は、供給側のプロセスに関する戦略であるが、それ以外の「効率的な新製品導入」「効率的な販売促進」「効率的な品揃え」の３つは、いずれも消費者のニーズに的確に応える、需要側のプロセスに関する戦略である。そして、ＥＣＲでは、この効果的な需要側プロセスを実現するための手法として「カテゴリー・マネジメント」を重視し、推奨しているのである。近年は、店舗の大型化が急速に進んだことで、１店舗当たりの売上高は増加したものの、単位面積当たりの売上高は減少する傾向にある。この結果、「単位面積当たりの売上高を増やす手法」として、売れる商品に優先的に棚スペースを割り当てる「棚割管理」が重視されるようになり、様々な棚割支援用のコンピュータソフトも開発されるようになってきた。これが「カテゴリー・マネジメント＝棚割」と考えられている最大の理由である。しかし、ＡＢＣ分析を中心とした棚割管理だけでは、品揃えの画一化につながりやすく、それが店舗全体の差別性を乏しくし、価格競争を誘発する間接的な要因にもなる。
カテゴリー・マネジメントでは、まず１つひとつの商品ではなく、「カテゴリーを戦略的なビジネス単位に位置づける」このカテゴリーの何たるかは、後の８ステップで詳細に述べる。そして「小売店とサプライヤー（メーカー・卸店）のビジネス計画を融合」させ、「配送・補充・マーチャンダイジング・サービスを連動させる」という３つの要素を統合させることが必要である。つまり、サプライチェーン・マネジメントの発想が根底になければ、基本的にカテゴリー・マネジメントは成し得ない。
価格競争といった「死に至る病」を治療もせずに放置し続けるのか、それともこれまでの流れをいったんリセットし、基礎からトレーニングをやり直して、健康なビジネス体を築き上げるのか、その判断は主体者である１人１人の良識に委ねられている。
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